Por que líderes narcisistas ainda dominam ambientes que valorizam trabalho em equipe e colaboração?
No ambiente competitivo e dinâmico de hoje, a busca por alta performance é um imperativo. A maioria das empresas já entende que essa performance depende do trabalho em equipe e investe na criação de culturas que valorizam cooperação, escuta ativa e empatia, reconhecendo o papel essencial da liderança nesse processo.
Contudo, uma contradição persiste: em muitos desses ambientes, observamos que líderes com comportamentos notavelmente narcisistas ainda predominam. Focados na autoafirmação e na atração da atenção para si, esses líderes causam um impacto oposto ao desejado, desvalorizando a equipe e sabotando o potencial de um ambiente colaborativo, flexível e criativo, tão necessários para bons resultados.
Afinal, se há um consenso crescente sobre os prejuízos do narcisismo na liderança, por que esses perfis ainda prevalecem em posições-chave?
A resposta reside na compreensão de como certas dinâmicas inconscientes moldam o comportamento desses líderes. No meu trabalho de mentoria com executivos, sustentado por uma “escuta analítica”, venho aprendendo como essa abordagem singular permite que líderes e organizações identifiquem os padrões ocultos por trás de tais comportamentos. Os executivos desenvolvem gradualmente a capacidade de perceber seus próprios padrões de comportamento – autoconhecimento – e como esses padrões influenciam suas relações com equipe, pares e mesmo fora do ambiente de trabalho.
Minha experiência mostra que desenvolver essa autopercepção e ter o desejo de melhorar são condições incontornáveis para levarem seus padrões de liderança a outro nível, com maior capacidade de avaliação e de fazer escolhas mais saudáveis e estratégicas para si e para suas equipes.
O FASCÍNIO DO IDEAL: POR QUE O NARCISISMO CONTINUA A SEDUZIR LÍDERES E ORGANIZAÇÕES?
Entendendo as dinâmicas inconscientes e culturais que perpetuam esse padrão
Mesmo que os prejuízos sejam evidentes, há uma razão profunda e oculta para a prevalência do narcisismo em posições de liderança: ele exerce uma sedução poderosa sobre todos nós.
Inconscientemente, somos atraídos por indivíduos que exibem uma imagem de autossuficiência, poder e perfeição. Há algo de fascinante na figura de um líder que parece inabalável, seguro de si, plenamente realizado – um ideal que, por vezes, “escolhemos” seguir.
Uma escolha obscura, porque se dá no campo do inconsciente.
O conhecimento desse mecanismo não é novo. No início do século XX, Freud já relacionava essa atração a um ideal de satisfação plena, que remete à infância, quando éramos o “centro do universo”. Projetamos essa fantasia de perfeição nos líderes, buscando neles a proteção e a segurança que imaginamos. Assim, em vez de questionar, tendemos a admirar e a nos submeter a esses perfis que, em sua essência, parecem ter todas as respostas.
Além disso, o próprio ambiente corporativo muitas vezes reforça esse ciclo. Em um contexto dominado pela busca incessante por “vantagem competitiva” e pela máxima de que “o que importa são os resultados”, valoriza-se com frequência a autoconfiança exagerada, a autopromoção e uma assertividade que pode beirar a agressividade.
Como aponta Tomas Chamorro-Premuzic em “Why Do So Many Incompetent Men Become Leaders?”, características como excesso de confiança e carisma superficial podem ser erroneamente interpretadas como verdadeira competência e potencial de liderança. Isso cria um terreno fértil para que indivíduos com traços narcisistas não só cresçam na organização, mas também sejam recompensados.
Essa valorização de traços narcisistas por parte do ambiente corporativo pode, por vezes, dar bons resultados no curto prazo. Em cenários de “turnaround” que exigem decisões rápidas e assertivas, por exemplo, um líder com essa postura pode impulsionar resultados. Mas, a longo prazo, essa performance tende a ser insustentável, minando a saúde organizacional e o desenvolvimento da equipe.
É essa dinâmica complexa — uma mistura de projeções inconscientes dos liderados, de ideais de perfeição e um sistema que, mesmo sem intenção, valoriza o comportamento narcisista — que explica por que, apesar dos claros sinais de disfunção, esses padrões de liderança ainda são tão comuns.
OS CUSTOS INVISÍVEIS: COMO O NARCISISMO ESGOTA A SAÚDE E A ENERGIA DAS ORGANIZAÇÕES?
Os sinais que indicam um ambiente "estéril" e as consequências para o desempenho
Se a sedução do narcisismo explica sua prevalência, suas consequências – muitas vezes invisíveis à primeira vista – revelam seu custo real. O problema vai além de líderes autoconfiantes demais ou que fazem de tudo para estar em evidência. Esse comportamento mina a energia vital da organização, sacrificando a inovação, o engajamento e, no fim das contas, a performance.
Líderes narcisistas tendem a centralizar o poder e sufocar a autonomia das equipes. A energia que deveria fluir para a inovação, a criatividade e a conexão com o mundo exterior (clientes, mercado, novas ideias) fica represada, capturada pelo líder. A consequência é a obstrução do potencial, o foco desproporcional na imagem do líder e a diminuição do interesse genuíno pelo ambiente e pelas pessoas.
Essa disfunção organizacional se manifesta em sinais claros para quem está atento: clima tenso, alta rotatividade, denúncias de abuso, comportamentos agressivos, pouca diversidade de pensamento e perda de talentos. A análise das organizações nos mostra: essas manifestações não são meros desvios de conduta; são indicadores de que a própria “força ativa” da empresa, sua capacidade de criar e crescer, está comprometida.
Como o psicanalista e sociólogo Eugene Enriquez já apontava em seus estudos, estruturas de poder e dinâmicas inconscientes podem criar ambientes doentios. A busca incessante por controle e a desconsideração do outro — marcas do narcisismo — levam a uma “banalização do mal” e à repetição de padrões que excluem e prejudicam a coletividade. Em vez de um “corpo social” vibrante e colaborativo, a organização se torna um espaço onde o desenvolvimento individual e coletivo é sufocado para alimentar a autoafirmação do líder.
É crucial que líderes e organizações reconheçam esses sinais. Negar ou minimizar esses padrões cria um ciclo vicioso que adoece o ambiente de trabalho e compromete a performance no longo prazo.
TRANSFORMANDO PADRÕES: O CAMINHO PARA UMA LIDERANÇA AUTÊNTICA
Como a "escuta analítica" pode contribuir para levar os padrões de liderança a outro patamar?
A boa notícia é que a prevalência do narcisismo na liderança não é um caminho sem volta. Esse ciclo de disfunção que compromete a performance pode, sim, ser revertido. O caminho? O autoconhecimento e a conquista de novas perspectivas para “ler melhor” o ambiente de trabalho – o caminho da análise: “escuta analítica”.
No meu trabalho de mentoria com executivos, a “escuta analítica” é uma abordagem que vai além do aconselhamento tradicional ou do desenvolvimento de habilidades comportamentais. É um mergulho guiado para identificar e entender padrões inconscientes que moldam o comportamento do líder e as dinâmicas ocultas nas organizações. É uma chance para o executivo se enxergar com mais clareza, percebendo como suas ações e reações – muitas vezes automáticas – impactam as pessoas e os resultados.
O mentor aqui é um “parceiro de pensamento”. Alguém que apoia o executivo na descoberta e decifração desses padrões, ajudando-o a incorporar novas práticas, mais eficazes para si e para o ambiente. Ao reconhecer seus próprios padrões e os jogos de poder presentes no mundo corporativo, ele desenvolve o que chamo de “leitura de contexto” – a capacidade de avaliar situações com uma perspectiva mais ampla e com nuances.
A autopercepção refinada, a leitura de contexto e a vontade genuína de agir melhor são condições fundamentais para levar sua liderança a um novo patamar. O resultado? Escolhas mais saudáveis, estratégicas e éticas, tanto para si quanto para as equipes e para a organização.
Essa é uma jornada para o que chamo de “líderes notáveis-invisíveis” – aqueles que geram resultados e um ambiente saudável, focados na colaboração como base para uma performance duradoura, sem a necessidade de “serem gostados”.
O CONVITE À TRANSFORMAÇÃO: A LIDERANÇA QUE A SUA EMPRESA PRECISA
Qual a sua responsabilidade nessa transformação?
Em suma, o narcisismo na liderança é um desafio complexo, enraizado em dinâmicas inconscientes e reforçado por culturas corporativas que, paradoxalmente, minam a própria performance que tanto buscam. Vimos como essa atração pelos líderes narcisistas, frequentemente reforçada pelo ambiente corporativo, pode levar à estagnação de energia vital e ao comprometimento da saúde organizacional.
Contudo, acredito que líderes e organizações não estão fadados a essa dinâmica. A jornada do autoconhecimento, guiada por uma “escuta analítica”, abre um caminho para transformar padrões, aprimorar a “leitura de contexto” e, consequentemente, fazer escolhas mais estratégicas e saudáveis.
É essa jornada que forma os “líderes notáveis-invisíveis” – aqueles que constroem ambientes de alta performance baseados na colaboração e autenticidade.
Diante disso, qual o seu papel? Qual a sua responsabilidade em buscar ou promover a transformação necessária?
Se você, executivo, ou gestor de RH, se identifica com estas reflexões e gostaria de ir além, entre em contato e vamos aprofundar a conversa. Descubra como a mentoria com uma perspectiva analítica pode ser o catalisador para um desenvolvimento de liderança mais consciente e transformador.
